OFF-JT

職場を離れて行う集合研修などにより、体系的な知識や技能を計画的に学ぶ教育訓練で、OJTを補完する。

OFF-JT（職場外訓練）は、日常の業務を離れて行う集合研修やセミナー、通信教育などによる教育訓練である。体系的・理論的な知識や、業務では習得しにくい技能を計画的に学べる点が特徴で、階層別研修や職種別研修などがある。実務に即したOJTと補完し合う関係にあり、両者を組み合わせることで効果的な人材育成が図られる。費用や時間の確保が課題となるが、能力開発の重要な手段である。

OJT

日常の業務を通じて、上司や先輩が実際の仕事の中で必要な知識・技能・態度を指導する、実践的な教育訓練。

OJT（職場内訓練）は、日常の業務を通じて、上司や先輩が部下に仕事に必要な知識・技能・態度を指導する教育訓練である。実際の仕事の中で実践的に学べ、個人の習熟度に応じて指導できる点が長所である。一方、指導者の力量に左右されやすく、体系性に欠ける面もあるため、計画的に進めることが重要である。職場を離れて学ぶOFF-JTと組み合わせることで、実践力と体系的知識の両面から育成できる。

リスキリング

技術革新や事業構造の変化に対応するため、新たな職務に必要となる知識・技能を学び直し、身につけること。

リスキリングは、技術革新や事業構造の変化に対応するため、働く人が新たに必要となる知識・技能を学び直し、身につけることである。特にデジタル化への対応など、これまでとは異なる職務や役割に就くための能力獲得を指すことが多い。企業が主導して行う場合が多く、従業員の自発的な学びである自己啓発とは力点が異なる。人材の付加価値を高め、変化の中で雇用を維持・創出する観点から重視されている。

エドモンドソン｜心理的安全性

対人的なリスクを恐れず、率直に質問・意見・懸念やミスを言い合えるチームや組織の状態を指し、学習や挑戦を促す概念。

心理的安全性は、チームのなかで、無知・無能・否定的とみなされる不安を抱かずに、率直に質問・意見・懸念やミスを言い合える状態を指す。エドモンドソンが提唱し、これが高いチームは学習や挑戦、問題の早期発見が進み、成果が高まるとされる。単なる仲の良さや緩さとは異なる。組織開発やチームづくり、学習する組織の観点から近年重視され、人材開発分野で出題される。

キャリア自律｜キャリア自律

組織任せにせず、個人が自らの価値観や目標に基づいて主体的にキャリアを設計し、学び続けて形成していく姿勢・行動。

キャリア自律は、昇進や配置を会社任せにするのではなく、個人が自らの価値観や目標に基づいて主体的にキャリアを描き、必要な学びや行動を選び取っていく姿勢・行動を指す。プロティアン・キャリアやエンプロイアビリティの考え方と重なり、変化の激しい時代に不可欠とされる。企業側もセルフ・キャリアドックや自己啓発支援で後押しする。企業内キャリア支援の目的概念として出題される。

センゲ｜学習する組織

環境変化に応じて自ら学び変わり続ける組織像で、システム思考を中核とする五つの規律を柱に成長を続けるとする概念。

学習する組織は、センゲが提唱した、環境変化に応じて自ら学び、変わり続けることができる組織の姿である。全体の相互関係を見る「システム思考」を中核に、自己マスタリー、メンタルモデルの自覚、共有ビジョン、チーム学習の五つの規律を実践することで実現されるとした。個人と組織がともに成長し続ける理想像として、組織開発や人材育成の理論的背景に位置づけて出題される。

育成｜リーダーシップ開発

組織を導く力を、挑戦的な業務経験・フィードバック・研修や内省を組み合わせて計画的に育てる、次世代育成の取り組み。

リーダーシップ開発は、変化する環境のなかで組織や集団を導く力を、計画的に育成する取り組みである。挑戦的な業務経験（修羅場経験）や、多面的なフィードバック、コーチング、研修や内省の機会を組み合わせて行われる。特定の資質だけでなく、状況に応じて発揮される行動として後天的に伸ばせるととらえられる。サクセッションプランや次世代育成とあわせ、人材開発分野で出題される。

越境｜越境学習

所属する組織や職場の枠を越えた場に身を置いて学び、そこで得た視点や気づきを持ち帰って成長や変革につなげる学びの形。

越境学習は、普段所属する組織や職場の境界を越えて、他社・地域・NPO・副業先などの異なる環境に身を置いて学び、そこで得た視点や気づきを元の職場に持ち帰って活かす学びの形である。慣れた文脈を離れることで前提を問い直し、視野を広げてキャリアの再構築を促す効果があるとされる。副業・兼業や社会人の学び直しの文脈で注目され、人材開発分野で出題される。

経営｜人的資本経営

人材をコストでなく価値を生む資本ととらえ、育成や活躍への投資を通じて中長期的な企業価値の向上を目指す経営の考え方。

人的資本経営は、人材を管理・削減の対象となるコストではなく、投資によって価値が高まる「資本」ととらえ、育成・活躍・多様性の推進などへの投資を通じて中長期的に企業価値を高めようとする経営の考え方である。近年は、人材への投資や状況を情報開示する動きも広がっている。従業員のキャリア自律や学び直しを後押しする背景として、動向・人材開発分野で出題される。

経験学習｜70:20:10の法則

人の成長は経験が約7割、他者からの薫陶が約2割、研修が約1割から成るとする経験則で、仕事上の経験の重要性を示す。

70:20:10の法則は、リーダーの成長要因を調査した知見に由来し、人の学びと成長のおよそ7割が実際の仕事経験、2割が上司や先輩からの助言・薫陶、1割が研修や書籍による学習からもたらされるとする経験則である。研修だけに頼らず、挑戦的な業務経験や職場での対話を通じた学びを重視する必要性を示す。経験学習やOJT、越境学習の考え方とあわせて人材開発分野で出題される。

健康施策｜健康経営

従業員の健康の保持・増進を経営的視点から投資ととらえて戦略的に実践し、活力と生産性の向上を目指す経営手法。

健康経営は、従業員の健康の保持・増進を、コストではなく将来への投資ととらえ、経営的な視点から戦略的に取り組む考え方である。健康診断やメンタルヘルス対策、生活習慣改善、働きやすい環境づくりなどを組織的に進めることで、従業員の活力や生産性を高め、企業価値の向上につなげる。国による顕彰制度もある。人的資本経営やワーク・エンゲージメントと関連して出題される。

雇用能力｜エンプロイアビリティ

特定の企業内だけでなく、労働移動を含めて雇用され続けられる能力を指し、環境変化に対応する継続的な能力開発の観点。

エンプロイアビリティは、雇用され得る能力、すなわち特定の企業内だけでなく労働市場全体で通用し、継続的に働き続けられる力を指す。技術革新や事業環境の変化が激しいなか、個人が学び直しを重ねて能力を高める重要性を示す概念である。企業には従業員の能力開発を支援する役割が、個人には主体的なキャリア形成が求められる。リスキリングやキャリア自律とあわせて出題される。

自律支援｜自己啓発支援

従業員が自発的に行う学習・能力開発を、費用補助や時間確保、情報提供などで後押しする企業の取り組み。

自己啓発支援は、従業員が自らの意思で行う学習や資格取得、通信教育・eラーニングなどの能力開発を、企業が費用の補助や受講時間の確保、休暇制度、情報提供などによって後押しする取り組みである。OJTやOFF-JTと並ぶ能力開発の柱であり、個人の主体性を尊重しながらエンプロイアビリティを高める。教育訓練休暇や助成金とも関連し、企業内キャリア支援の手法として出題される。

職業能力開発促進法｜事業内職業能力開発計画

事業主が従業員の職業能力開発を段階的・体系的に進めるために作成する、教育訓練の目標や内容を定めた計画。

事業内職業能力開発計画は、職業能力開発促進法に基づき、事業主が雇用する労働者の職業能力の開発・向上を段階的・体系的に進めるために作成する計画である。教育訓練の目標や対象、内容、時期などを定め、OJT・OFF-JTや自己啓発支援を組み合わせて実施する。職業能力開発推進者の選任とあわせて、企業の人材育成を計画的に進める仕組みとして、法制度と関連して出題される。

職業能力開発促進法｜職業能力開発推進者

事業内職業能力開発計画の立案・実施や従業員への相談・情報提供を担うため、事業主が選任するよう努める社内の推進役。

職業能力開発推進者は、職業能力開発促進法に基づき、事業主が選任するよう努めることとされている、社内で人材育成を推進する役割の担い手である。事業内職業能力開発計画の作成・実施、従業員への相談・情報提供、教育訓練の企画運営などを担う。キャリアコンサルタント等の知見を持つ者が望ましいとされる。企業内の能力開発体制を支える存在として、法制度・実務分野で出題される。

人材育成｜CDP（キャリア開発プログラム）

本人の適性や希望と組織の要請を踏まえ、計画的な配置・異動・教育訓練によって中長期のキャリア形成を支援する制度。

CDP（キャリア・ディベロップメント・プログラム）は、従業員一人ひとりの適性や希望と、組織が必要とする人材像とをすり合わせ、計画的な配置・異動・教育訓練・目標設定を通じて中長期的にキャリアを育てていく仕組みである。行き当たりばったりの育成ではなく、将来を見据えた道筋を示す点に特徴がある。個人の成長と組織の人材確保を両立させる施策として、企業内キャリア支援分野で出題される。

人事制度｜社内公募制度

社内の欠員や新規事業の人材を公開して募り、従業員が本人の意思で応募できるようにする、主体性を尊重した配置の仕組み。

社内公募制度は、企業が特定のポストや部門で必要な人材を社内に公開して募り、従業員が本人の意思で応募できるようにする仕組みである。会社主導の一方的な配置と異なり、本人の希望や主体性を尊重した人材配置を可能にし、意欲や適材適所を高める。自ら異動先へ立候補できるFA制度と同様、社員のキャリア自律を促す施策として、企業内キャリア支援分野で出題される。

組織｜従業員エンゲージメント

従業員が組織に愛着や共感を持ち、その目標達成に自発的に貢献しようとする、前向きで持続的な関係性・状態を指す概念。

従業員エンゲージメントは、従業員が自社に愛着や共感を持ち、その目標達成に自発的に貢献しようとする前向きな関係性・心理状態を指す。高い状態は定着率や生産性、顧客満足の向上と関連するとされる。仕事そのものへの没入を表すワーク・エンゲージメントと近接するが、組織との結びつきに焦点がある点が特徴。人的資本経営や職場づくりの指標として、人材開発・動向分野で出題される。

組織変革｜組織開発（OD）

組織を人間関係やプロセスの面から働きかけ、成員の協働と組織全体の健全性・効果性を高める取り組み。

組織開発（OD）は、組織を人と人との関係やコミュニケーション、意思決定などのプロセスの側面からとらえ、当事者の主体的な関与を通じて協働を促し、組織全体の健全性と問題解決力を高めていく計画的な働きかけである。レヴィンのグループ・ダイナミクスなどを源流とし、対話や関係性への介入を重視する。個人支援にとどまらない組織への関わりとして、企業内キャリア支援の広がりの中で出題される。

多様な正社員｜短時間正社員制度

フルタイム正社員より所定労働時間は短いが、無期雇用で正社員としての待遇や役割を確保する、多様な働き方の制度。

短時間正社員制度は、育児・介護・健康・学び直しなどの事情に応じて、フルタイム正社員より所定労働時間を短くしつつ、無期雇用で正社員としての処遇や役割を確保する働き方である。多様な人材が離職せずに能力を発揮し続けられるようにする「多様な正社員」の一形態で、両立支援や女性・高齢者の活躍推進に資する。柔軟な雇用形態の選択肢として、働き方・支援施策分野で出題される。

多様性｜ダイバーシティ・マネジメント

性別・年齢・国籍・障害など多様な人材の違いを尊重して活かし、組織の創造性や活力・競争力を高める経営の取り組み。

ダイバーシティ・マネジメントは、性別・年齢・国籍・障害・価値観など多様な属性や背景を持つ人材を受け入れ、その違いを尊重して活かすことで、組織の創造性や競争力を高めようとする経営の考え方である。単に多様な人を集めるだけでなく、誰もが力を発揮できる包摂的な風土づくり（インクルージョン）が重要とされる。女性活躍や高齢者・障害者雇用とあわせ、多様性推進の論点として出題される。

働き方｜副業・兼業

本業以外の仕事に従事する働き方で、スキル向上や収入補完につながる一方、労働時間管理などが課題となる。

副業・兼業は、雇用または自営で本業以外の仕事にも従事する働き方である。個人には収入の補完や新たなスキル・人脈の獲得、キャリアの幅の拡大といった利点があり、企業にも人材の成長やイノベーションの効果が期待される。一方で、労働時間の通算管理や健康確保、情報漏えい・競業の防止などが課題となる。国のガイドラインが整備されており、多様な働き方の一つとして出題される。

働き方｜テレワーク

ICTを活用してオフィス以外の場所で働く勤務形態で、柔軟な働き方を可能にする一方、労務管理などが論点となる。

テレワークは、ICTを活用してオフィスから離れた場所で働く勤務形態で、在宅勤務・モバイルワーク・サテライトオフィス勤務などがある。通勤負担の軽減や柔軟な働き方、育児・介護との両立、事業継続性の確保に役立つ一方、労働時間の把握、コミュニケーションや評価、健康管理、情報セキュリティなどの課題もある。働き方改革やワーク・ライフ・バランスの文脈で出題される。

能力評価｜コンピテンシー

高い成果を安定して生み出す人に共通する行動特性を指し、評価・育成・採用の基準として用いられる概念。

コンピテンシーは、優れた業績を継続的に上げる人に共通してみられる行動特性を指す。単なる知識や資格ではなく、実際の場面でどのように考え行動するかという発揮された能力に着目する点が特徴である。評価基準や求める人材像として明文化し、採用・育成・登用に活用することで、成果につながる行動を組織的に促せる。職業能力評価や人材開発の枠組みとして出題される。

労働時間制度｜裁量労働制

業務遂行の手段や時間配分を労働者の裁量に委ね、実労働時間でなく労使で定めたみなし労働時間で扱う労働時間制度。

裁量労働制は、仕事の進め方や時間配分を大幅に労働者本人の裁量に委ねる働き方で、実際の労働時間にかかわらず、あらかじめ労使で定めたみなし労働時間だけ働いたものとして扱う。研究開発など専門業務型と、企画・立案などの企画業務型がある。導入には要件や手続き、健康・福祉確保措置が必要となる。柔軟な働き方の一方で長時間労働の懸念もある制度として、法制度とあわせて出題される。

労働時間制度｜フレックスタイム制

一定期間の総労働時間の範囲内で、始業・終業の時刻を労働者が自ら決められる、柔軟な働き方を可能にする労働時間制度。

フレックスタイム制は、清算期間内に働くべき総労働時間を定めたうえで、日々の始業・終業時刻を労働者自身が選べる制度である。必ず勤務すべきコアタイムや、その中で自由に働けるフレキシブルタイムを設けることが多い。生活に合わせた柔軟な働き方を可能にし、ワーク・ライフ・バランスの向上に資する。清算期間は法改正で最長三か月まで延長された。柔軟な働き方の制度として出題される。

1on1ミーティング

上司と部下が定期的に一対一で対話し、傾聴を通じて部下の成長支援や動機づけ、信頼関係づくりを行う面談。

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に一対一で行う対話の場で、部下の成長支援や信頼関係の構築を目的とする。業務の進捗確認にとどまらず、部下の考えや悩み、キャリアの志向を傾聴し、内省と気づきを促す点に特徴がある。評価面談とは異なり、あくまで部下が主役の場である。継続的な対話を通じて部下の主体性やエンゲージメントを高め、組織における人材育成の手段として広がっている。

ジョブ・クラフティング

働く人が、仕事の範囲や進め方、人との関わりや意味づけを主体的に捉え直し、やりがいや意欲を高めていく工夫。

ジョブ・クラフティングは、働く人が与えられた仕事に対して受け身になるのではなく、仕事の範囲や進め方、人との関わり方、仕事の意味づけを主体的に捉え直し、やりがいや意欲を高めていく工夫である。作業内容の工夫、周囲との関係の工夫、仕事の意義の捉え方の工夫という側面がある。同じ仕事でも本人の主体的な関わりによって満足度やパフォーマンスが変わるとされ、働きがい向上の観点から注目される。

タレントマネジメント

従業員の能力・適性などの情報を把握し、経営戦略と結びつけて戦略的に配置・育成・活用する人材マネジメント。

タレントマネジメントは、従業員一人ひとりの能力・スキル・経験・適性などの情報を把握し、経営戦略と結びつけて計画的に配置・育成・活用する人材マネジメントの仕組みである。優れた人材の確保・定着や、適材適所の配置、次世代リーダーの育成などを目的とする。人材情報を一元管理し可視化することで、勘や経験に頼らない客観的な人事施策を可能にする。サクセッションプランとも密接に関わる。

メンター制度

経験ある先輩社員が後輩に継続的に助言・支援を行い、その成長や職場への定着、不安の軽減を促す仕組み。

メンター制度は、知識や経験のある先輩社員（メンター）が、後輩社員（メンティー）に対し、仕事や職場生活、キャリアについて継続的に助言・支援を行う仕組みである。直属の上司とは別の立場から精神的な支えや相談相手となり、後輩の成長や職場への定着、不安の軽減を促す。斜めの関係による支援が特徴で、新入社員や若手の育成、女性活躍推進などの文脈で導入されることが多い制度である。

人事評価制度

従業員の業績・能力・行動を一定の基準で評価し、処遇や育成・配置に反映する、公正さと納得性が求められる仕組み。

人事評価制度は、従業員の業績・能力・行動などを一定の基準で評価し、その結果を昇進・昇給・賞与などの処遇や、育成・配置に反映する仕組みである。評価の公正さや納得性、透明性が制度の信頼を左右する。評価には成果を見る業績評価や、行動特性を見る評価などがある。評価結果を本人にフィードバックし、成長や動機づけにつなげることが重要で、育成的な観点を欠くと形骸化しやすい。

目標管理制度

組織目標と連動した個人目標を本人参加で設定し、その達成度で評価・管理し、主体性と動機づけを高める手法。

目標管理制度（MBO）は、組織の目標と関連づけて個人やチームの目標を本人の参加のもとで設定し、その達成度によって評価・管理する手法である。ドラッカーが提唱した考え方に基づき、上から一方的に課すのではなく、本人が納得して目標を定めることで主体性と動機づけを高める点に特徴がある。目標の共有と定期的な進捗確認が鍵となり、人事評価と結びつけて運用されることが多い制度である。

研修設計

人材育成の目的や対象に応じて、学習目標・内容・方法・評価を体系的に組み立てる教育プログラムの設計。

研修設計は、人材育成の目的や対象者の状況に応じて、学習目標・内容・方法・評価などを体系的に組み立てる教育プログラムの設計である。研修を効果的にするには、事前のニーズ把握や目標の明確化、適切な手法の選択、実施後の効果測定と改善が重要とされる。インストラクショナル・デザインの考え方が参考になる。学んだ内容が職場で活用され定着するよう、実務との橋渡しを意識した設計が求められる。

職務分析

職務の内容・遂行方法・責任・必要な能力などを体系的に調べ、採用・教育・評価・配置などの人事管理に活用する手法。

職務分析は、ある職務について、その内容・遂行方法・責任・必要とされる知識や技能・資格などを体系的に調査・整理する手法である。結果は職務記述書などにまとめられ、採用基準の設定、教育訓練の設計、人事評価、賃金決定、適正な配置などの人事管理に幅広く活用される。仕事そのものを客観的にとらえる基礎作業であり、職務等級制度や職務給の設計を支える重要な土台となる。

能力開発計画

従業員の成長に向け、OJT・OFF-JT・自己啓発を組み合わせ、必要な学習や訓練を計画的に進める取り組み。

能力開発計画は、従業員が業務に必要な能力を高め、キャリアを形成していけるよう、必要な学習や訓練を計画的に進める取り組みである。企業全体の人材育成方針に基づくものと、個々人のキャリア目標に応じたものがある。OJT・OFF-JT・自己啓発を適切に組み合わせ、目標と時期を明確にすることが効果を高める。人材への投資として位置づけられ、キャリアコンサルティングと連動して支援されることも多い。

配置・異動

従業員を適材適所に配置し、必要に応じて職務や勤務地を変え、能力発揮や人材育成、組織の活性化を図る人事施策。

配置・異動は、従業員をどの職務や部署に就けるかを決め、必要に応じて職務や勤務地を変える人事施策である。適材適所による能力発揮や、多様な経験を通じた人材育成、組織の活性化を目的とする。ジョブローテーションは計画的な異動で幅広い経験を積ませる手法である。本人の適性やキャリア希望と組織のニーズを調整することが重要で、キャリア面談などを通じて本人の意向を踏まえた運用が望まれる。

サクセッションプラン

経営幹部など重要ポストの後継者をあらかじめ特定し、計画的に育成・確保して事業の継続に備える仕組み。

サクセッションプラン（後継者育成計画）は、経営幹部や重要ポストについて、将来その職務を担う後継者をあらかじめ特定し、計画的に育成・確保する仕組みである。候補者に必要な経験や能力開発の機会を計画的に与え、組織の重要ポジションが空いても事業を継続できるよう備える。人材の可視化やタレントマネジメントと連動し、経営の継続性とリスク管理の観点から、企業の人材戦略上の重要な取り組みとされる。

等級制度

職務・職能・役割などの基準で従業員を格付けし、賃金や昇進などの処遇の基礎とする、人事管理の骨格となる制度。

等級制度は、従業員を職務・職能・役割などの基準で格付けし、その等級を賃金や昇進などの処遇の基礎とする制度である。能力を基準とする職能資格制度、仕事の価値を基準とする職務等級制度、役割を基準とする役割等級制度などがある。等級ごとに求められる要件を明確にすることで、育成やキャリアの道筋を示せる。企業の人事管理の骨格をなし、評価・報酬制度と一体で設計・運用される。